前言

又一巨头将入局仓储会员店！年前的风闻已成定音：

这不是一家之难。受经济下行叠加疫情反复的影响，消费需求收缩，加之即时零售、社区团购等新渠道的冲击，传统大卖场销售已现疲态。据贝恩调研显示，2021年10家头部连锁商超总营业收入同比年下滑2%，利润池整体下跌120%，其中5家已陷入亏损状态。

这也不是一家的选择。近年来，商超企业加码/转型仓储会员店的消息频现报端。截至22年年底，盒马X会员店2年开了9家，分别落子上海、北京、南京、苏州。麦德龙速度更猛，从2021年5月官宣会员店计划，1年半时间开了25家。此外，家乐福、永辉、Fudi、家家悦、华联综超等传统商超也争相上道。

这是VUCA时代下，一个行业的挣扎、探索、求进的缩影：一面是萧条，客流下滑、业绩承压已成为商超行业常态；一面是繁荣，会员店业务如雨后春笋，正被越来越多商超企业选择。

所以，在这场商超自救的大戏里，为什么是“会员店”被寄予了厚望？

众所周知的版本是，Costco引爆了赛道。

2019年8月，Costco内地首店亮相上海闵行，火爆异常：开业不到3小时，便因人气爆棚门店而被迫停业。事后Costco股价2天狂涨560亿人民币，且3天内会员注册人数超过10万，37天吸引会员数多达30万，刷新了Costco成立35年的记录。

就像黑夜中的信号弹，Costco的开门红点亮了仓储会员店的赛道，瞥到光明前景的先行者们跟进并尝到了甜头：

2020年10月1日，第一家盒马X会员店开业，开业仅两个月便宣告盈利。

连沉寂多年的山姆也加速开店。截至22年年底，山姆已在全国25个城市开设了42家门店，近两年的开店速度是过往23年复合增速的5倍不止。母公司沃尔玛也在其2021财年财报中特别提及，山姆会员商店销售强劲带动中国业务，双位数增长抵消了大卖场的疲软销售。

就像滚雪球，业绩的正向反馈带来了更多的入局和扩张。据媒体不完全统计，截至2022年底，仓储会员店赛道上的玩家至少有11家，其中，2021年至2022年3月底，新开仓储会员店超过100个。

另一个版本是，中国仓储会员店的第一波“开店潮”发生在1996年，引爆者是山姆。

1996年8月12日，山姆在深圳开了中国第一家仓储会员店，开业头3天，营业额超过250万元，创下了深圳当时的零售记录。随后，万客隆、麦德龙、普尔斯马特等纷纷抢滩中国市场。

这波热浪后来因为“水土不服”而匆匆“退潮”。有分析指出，在国外，会员制是人均国民生产总值达到 1 万美元后产生的，目标消费群体是有房有车有娃且工作忙碌的中产阶级，他们通常会驱车到店，一次性购入能满足家庭一段时间内使用需求的足量商品。

因此，收入水平、以家庭为单位的消费需求、私家车保有量等是刚需条件，但在彼时的中国并不具备，就像没有土壤的种子，先行者们的结局无外乎关店或转型大卖场，只有山姆活了下来，但也进入了休眠期，从1996年到2019年的23年间，仅开了26家店。

转折点发生在2019年。2019年底，中国人均GDP达到1万美元，私家车保有量冲破2亿辆，加上2016年全面放开的二胎政策相关影响开始显现，2019年，二孩占出生人口比例高达57%，家庭消费需求被进一步激发。而2019年也正是第一个故事——以Costco为代表的仓储会员店爆红中国的那年。

会员费是核心收入，商品是核心手段。作为仓储会员店的样板，Costco标榜“不靠商品，靠会员”。这一点要成立，有个关键：会员费在净利润中应保持绝对的高位占比。这就要求商品销售毛利率要足够低，低到能让消费者看到明明白白的实惠、提前掏了会员费，但又能覆盖住营运成本。

这个逻辑也可以从Costco历年财报得到印证。

关于“性价比”，数云专家叶绚做了拆字解释：“‘性价比’的‘价’顾名思义，指有竞争力的价格，而这个‘性’又包含了商品和服务两个层面。”

叶绚解释说，商品要求“严选品质”和“极致定价”，考验的是选品和议价能力。

和大卖场动辄数万的SKU不同，仓储会员店的打法是“宽类窄品”。以Costco为例，总SKU仅4000上下，每一种大类提供1-2种产品。这会形成一个良性的生态循环：

SKU更精，定价更低，购物欲就更强。单品量更大，客单价就更高，商品周转率也更快。而这些又有利于Costco在上游采购端获得更大的话语权，提升选品的自由度、增加议价筹码。

此外，Costco的商品里还有近1/3的自有品牌，既可以通过商品的“稀缺性”（专供）提升消费者的“购买欲”，又像是一条鲇鱼，在“宽类窄品”的大前提下，倒逼其他品牌给到更有竞争力的价格。

叶绚说，选品本身也是服务的一种。

消费者喜欢选择，但并不喜欢太多的选择。精SKU就类似管家式服务，要求既精简数量，又精选品质。前者能减少消费者的选择焦虑，节约购物时间，后者能提升消费者对该品类的整体评价，维系忠诚度。

当然，宽类窄品也有利于提高商品管理效率，消费端数据快速反哺供应链，进一步优化体验。

除了提供精选、低价且高品质的商品外，Costco还强调极致的会员服务，如常设的试吃台多达30个，退货（除部分商品外）取消了时间限制，增加了异业合作，会员可享受轮胎维修、加油站优惠等延伸至生活领域的专属服务。

正是这些由“商品”和“服务”构成的“性价比”拧成了Costco会员费的勾子：付会员费吧，即刻享受所有！

数云专家刘阳解释说，传统商超的利润主要来自于商品毛利贡献（其他利润构成还包括品牌入场费、陈列费、活动费、以及场地外租金等），会员只是刺激销售的手段之一，因此入会免费，但会员运营会很重，需要不断通过等级、积分、券等玩法刺激会员产生复购、提高客单价等。

而如前所述，Costco等仓储会员店的核心收入是会员费，包括选品在内的会员服务都是“会员费”的价值组成，因此，如何极致化会员服务、提升入会率和续费率才是其经营重点。

“且这类会员一旦付费/续费，粘性就极高。”刘阳补充说，复购、客单价等会员相关的商品销售贡献都会水到渠成，刻意营销不仅ROI低，还可能影响会员体验。

“当然也不是完全不营销，仓储会员店的会员运营重点通常放在最开始的入会环节。”叶绚算了笔账，仓储会员店的利润是会员量x会员费，在会员费固定的情况下，会员体量和净利直接挂钩，是运营的关键。

如在开业前，仓储会员店会在周边社区做地推活动，赠送会员体验券等，相当于限时的免费门票，每个到店体验的消费者都可能是潜在会员。

在日常运营中，这张由会员店在开业期间赠送的“会员体验券”就变成了由正式会员主动分享的“好友体验卡”或“副卡”，玩法相当于裂变拉新。

映射到数云麒麟的会员底层逻辑架构，就是“人”和“会籍”分离，好处是操作更灵活，想象空间更大。

叶绚举例说，“一卡对多人”：因为可设置副卡且支持转让，所以入会可以更省钱。又因为主副卡关系一目了然，如果对副卡持有者进行满减券、商品券等优惠刺激，可引导激励副卡转正……这些都是提升会员量的运营手段。

而支持“一人对多卡”的逻辑设计，也能在从好友体验卡/副卡转成付费会员卡的过程中，保证会员数据的完整性和有效性。“体验卡/副卡的订单数据会同步到新办理的正式会员卡里，这对后期的会员数据分析，如品类、商品偏好等很重要。”

刘阳补充说，仓储会员店有良好的会员数据基础，对会员数据的分析、洞察不仅能反哺供应链，还能提高管理能力，如选品等，同时一张标明了“赚回N倍卡费”的年度账单，也是个很好续费的勾子。

叶绚盘点了市面上商超企业入局仓储会员店采用的几种模式。

一类是基于不同场景的业态补足。如盒马。

盒马mini、盒马鲜生等满足的是近场的即时性消费需求，选址多集中于住宅小区、购物中心和商务写字楼等。而盒马X会员店对应的则是远场的一次性采购需求，选址更偏、商品大包装，适合周末一家人自驾采买。两者是互补关系，满足的是同一批人的不同需求。

另一类是老代新，如永辉、家乐福、麦德龙等，都是在原址基础上，将老店改造成新的仓储会员店，换种形式继续服务同一批人。

叶绚说，上述两种模式都能有效避免了新业态和主营业态的竞合关系，其中会员量和商品力是商超企业入局仓储会员店时尤需注意的两点。“选址如何，会不会和老店直接抢客源，有没有避开强势区域？商品力够不够，有没有选品、议价优势？……”

刘阳补充说，由于仓储会员店和传统商超的商业逻辑完全不同，从供应链体系、管理班子再到配套系统，都应该重新搭建、另起炉灶。

最后的话

近年来，新型零售模式不断涌现，其本质更像是基于传统售卖场景的分离式发展。

折扣店是对超市临保商品柜的延伸，生鲜超市对应的是超市生鲜区（包括生鲜及餐饮）和菜场，美妆集合店是独立了的超市日化区、商场1楼专柜，即时零售则把便利店和临街小卖部线上化……

当一种新业态兴起，其概念往往很新，带给消费者的新鲜感很强、价值感也很高，加上盘子基数还小，所以看似增长潜力很大。但转型探局仍需谨慎，就像仓储会员店和大卖场都是商超，都做会员，但如前所述，此会员非彼会员，盈利模式不同，玩法也不同。

回头看“狂飙”中的仓储会员店，赛道有多挤？据不完全统计，截至2022年底，仅上海一地就有16家会员店，且2023年，山姆、麦德龙仍有开店计划。按家乐福CEO田睿的规划，3年后，上海消费者开车15分钟就会有一家家乐福会员店。

的确，城市下沉、城市中心店、线上线下一体化、全国配送……入局者还在搏市场的更多可能性，但这恰是因为竞争激烈的缘故。同时，仓储会员店存在天然的天花板，目标客群（中产+有车+有孩）决定了它的体量上限。

而商超零售却有着万亿的体量，容得下更多的想象力，比如家家悦通过跨业态会员体系整合模式，以点带面地盘活会员贡献、最大化会员价值；又比如胖东来用极致的服务做好老客生意，虽薄利多销但大获其利……

狂飙很飒，但理清逻辑，读懂模式，理性入局，或许才是商超行业转型探路时该有的姿势。