疫情常态化背景下，零售品牌「线上线下融合」经营应该如何走？

疫情常态化把数字化转型逼到了品牌眼前，线上线下融合不过是提前到来的必选题。

近期，多地机场、口岸、定点医院陆续出现境外输入关联病例，并造成一定范围扩散。截至 8 月 13 日，现有确诊3866位确诊病例或无症状感染者，全国现有中高风险地区 162 个，为常态化防控以来最多。

新的防疫形势下，各类零售品牌经营受到一定影响。

据艾瑞数据历史报告显示：2020年1-5月，全国的注吊销企业数量相比去年同期几近翻倍。线下消费出现大幅萎缩，如美妆个护、家居用品等分别萎缩了34.5%和33%。

据国家统计局数据显示，2020年全国实物商品网上零售额为97590亿元，同比增长14.8%，其占社会消费品零售总额的比重，也较去年上升了5.4个百分点，涨幅是同期的近5倍。

经此一“疫”，关于零售的数字化转型的讨论成为热点。

疫情常态化下，零售品牌经营如何走？其中就绕不开线上线下融合。

在线上线下融合道路上，品牌面临一些共性的问题，比如：

①线上线下仓储如何调动，畅销货线下凭什么推动？

②如何解决线下压货、渠道商窜货问题？

③线下往线上导流，是否就意味着流量左手导右手？

为帮助品牌们实现线上线下数字化融合经营，我们精选了3个经典案例，他们在过去一年都实现了逆势增长，值得借鉴学习。

01 重新定义内部结算机制

案例—百丽

目的：解决线上线下仓储调度问题，尤其是畅销货的线下发货意愿。

百丽，鞋王。

在渠道为王的时代，百丽从1992年起就开始抢地盘。据悉，百丽线下的渗透率可从一线直达五线，覆盖全国400多个城市，拥有近2万家自营门店、8万名店员。百丽庞大得像一头大象。

疫情来袭，“大象”栽了个大跟头：6000多家门店停业、2月份鞋业的全渠道业绩下滑7成。

但2020年5月份时，百丽不仅实现了全渠道业绩转正，双11期间，线下总同店的同比增长更是高达14.7%。

都说尾大不掉，那百丽又是如何调动“大象”庞大的线下身躯的？

对此，百丽国际执行董事、鞋类事业部及新业务事业部总裁盛放心里装着一杆秤，其中一点就是把原先的“线下网络最大化”变成“全渠道网络最大化”。

“O2O（线上线下一体化），也就是在数字化之前，首先要确定的是打通利益。”——百丽国际执行董事、鞋类事业部及新业务事业部总裁  盛放

在百丽，店长有权查看周边3公里内其他门店的库存，并根据需求做出调拨举动，且这种货品的跨利益部门调动，不仅跨店铺能做，线上线下也已能做。

“其实并不容易。”盛放说，众所周知，过季货品和当季平滞销货品的O（商品线上化）容易被执行的，最难的是畅销品的O。更何况在百丽，线上电商部门和线下各管理分区的利润考核还是相互独立的。

为此，百丽专门制定了一套内部结算机制来加大零售地区的积极性。

盛放举了个例子：在百丽，线上如果缺货，线下员工可以帮忙发货，所获提成等同于其线下自己卖货。店员可以在APP即时查看奖金的增加。

“年轻人嘛，即时激励是非常重要的。”盛放如是说。

02 全渠道一盘货 线上线下同等待遇

案例—自然堂

目的：解决线上线下仓储调度问题，尤其是线下压货、渠道商窜货等。

疫情对美妆护肤行业的影响有多大，说翻江倒海也不为过。

泊美全面退出线下渠道，美宝莲、赫妍撤柜，悦诗风吟和伊蒂之屋疯狂闭店，薇姿和理肤泉“交换”主力渠道……

所以能活过关店潮，且活得好的企业就尤为可贵。

自然堂就是其中佼佼者，其2020年的成绩尤为养眼：以双11为例，开场1小时，自然堂天猫旗舰店的销售就破了亿，当天全网面膜销量近7500万片，稳坐全网美妆国货的第一把交椅。此外，连配送也堪称奇迹，双11期间，32%的订单实现了6小时极速达。

问怎么做到的，绕不开“一盘货”策略。

所谓“一盘货”就是在全国设立14个分仓，除了屈臣氏、京东等直供渠道外，其它渠道所有产品统一进入分仓，由第三方代为管理。终端有订单后，代理商直接下单，由第三方配送到相关经销商门店。

这里的“其他渠道”就包了括线上、线下、自营及代理商等。

作为自然堂的品牌代理商，魏自刚在试用了“一盘货”模式给终端门店配货后就曾慨叹，不仅配送数据准确无误，就连物流时间也缩短了6-12小时。

除了提高配送效率，“一盘货”策略还能有效提升产品的流通效率。

代理商进货入仓后，其库存天数大于60天的产品将进入共享仓，由自然堂母公司伽蓝统一调配，以此调整不合理的代理商库存结构，解决终端窜货、乱价、代理商压货等问题，降低部分SKU高库存风险。

但伽蓝的更深用意是数字化转型大计，毕竟这就意味着由分仓发出去的每一只产品其相关流向都留下了数据记录。

从9.21的西安仓启动，到11.30的济南仓，仅耗时69天，自然堂就完成一盘货模式的建仓之路。实际效果如何？据伽蓝集团董事长兼总裁郑春颖介绍，自然堂由原来的177盘货变为了14盘货；库存金额从16.9亿元降至11.6亿元，下降31%，挤出了5.3亿元的渠道库存水分；库存天数也从129天下降到了76天，减少了53天。

“我们最终的目标是代理商转型为数智化服务商，经销商转型为数智化零售商，员工转型为数字化服务员工。”郑春颖的规划是，利用两到三年的时间，帮助数智化零售商提高2-3倍的坪效。

03 线上线下差异化分工互补

案例—速品女装

目的：实现线上、线下流量的互导。

速品，10年工龄的快时尚女装品牌。

当客户被引到线上后，再回到线下场景时，是否会拉低客单价？

在私域运营项目上马前，速品服饰集团副总经理纪鹰也曾有过这层顾虑，但一年后，他说是自己多虑了。

纪鹰分享了一组数据：如果将线下消费的用户转为全渠道会员用户，单客的消费频次可从每年的1.9次提升到了8.1次，人均消费贡献值也会从1313元增加到了4462元。

留存率是另一组惊喜：2020年，速品的全渠道会员留存率为59%，而线下会员和线上会员的留存率则仅为18%和13%。

纪鹰介绍说，做全域最重要的两个点是“利益分配”和“会员归属权”问题，一旦涉及到加盟、联营等模式，这两个点也最为敏感。但作为品牌直营店，线上与线下门店应该是互补关系，任何刻意引导用户进行线上交易的行为，只会吞噬和稀释整体毛利。

在速品，线上和线下有明确的分工：线上做营销，线下做交易。

这是一个闭环：线下交易产生积分，积分自动在会员系统中累积，当到达一定数值后，就可以到线上积分商城，按需兑换礼品，但礼品的领取还是得回到线下门店。

“目的是和用户实现多渠道、多触点的互动，增加粘性，从而最大化会员的价值。”纪鹰说到。

总结

线上线下并非水火不容，只是有利益纠纷的地方就会有江湖。

今天分享了3个企业的逆增长之路，归结来说，关键词就是利益打通，上下同欲。

具体可从3点入手：

① 重新定义一套内部结算机制。如线下员工帮线上发货，所获提成等同于线下卖货。该方法可解决线下对线上的仓储调度难题，适合于线上线下单独进行利润核算的品牌。

② 全渠道统一仓库管理、配货。该思路是对解决线下压货、渠道商窜货等问题的一个尝试，适合采用代理、经销模式的品牌。

③ 线上线下差异化分工。如“线上做营销、线下做交易”。该方法适合采用单一直营模式或尚未大规模布局线上的品牌。

当然，想打通利益，先得跨渠道、跨平台打通数据，包括库存、积分和会员数据。

毕竟数字化就是人货场的数字化，以数据驱动业务，最终实现全域增长。

 

参考资料：

1、《2020年中国数字新商业发展洞察报告》 艾瑞

2、《百丽国际盛放：当你把艰难变成常态，就不觉得艰难了|青腾<一问>①》 青藤TencentX

3、《2020年12月份社会消费品零售总额增长4.6%》 国家统计局

4、《一个私域策略，用户消费频次即从1.9次升至8.1次！速品服饰案例深度拆解》 见实

5、《完美日记，以个性差异化门店策略为用户创造最大价值》 FRAME构架

6、《完美日记新零售门店覆盖全国百城 一半以上为三四五线城市》 信息时报

7、《不压货/杜绝窜货！自然堂首创“一盘货”模式》 品观APP

8、《欧莱雅 自然堂带队 第三次渠道大变革来了》 亿邦动力网

9、《伽蓝“一盘货”69天成功完成第一阶段》 伽蓝官网

10、《69天！14仓！5.3亿！》 青眼